电信运营企业数字化转型的思考与探索

电信运营企业数字化转型的思考与探索

高嵩 侯晓攀

中国联通北京市分公司

一、引言

       当前，数字化浪潮席卷全社会，全面推动数字化转型已经成为普遍共识，数字化转型也早已从“概念理论”走向“实操落地”，从“打通主干”走向“畅通末梢”，各行各业都在踊跃投身于数字化转型赛道。电信运营企业依托自身的技术优势和转型先发优势，正在推进数字化转型从“1.0”向“2.0”跨越，如何真正发挥和现实数字化转型的价值已经成为研究和关注的重点，特别是场景化思维、数据赋能、流程治理等数字化转型中一些深层次痛点问题越发凸显。

       · 数字化场景始于“需求”，终于“上线”：设计数字化场景方案时，没有明确服务对象、没有明确待解决痛点，只是简单满足信息化要求，将现有的线下运营场景搬移到线上；数字化场景需求的“错位”提出，需求的提出者是管理者或者是某领域的专家，不是真正“能听见炮火的人”，并不能体现出业务生产中最紧迫的问题；数字化场景迭代运营体系不完善，没有主动评估体系支撑场景能力的有效迭代，造成整体运行效能下降。

       · 数据融通始于“采集”，终于“可视”：目前数据治理体系中还存在制度规范不全，治理流程执行不足，数据评价体系不完善，对专业线指导性不强的问题；数据供给能力亟待提升，部分系统未跨域拉通和上图可视，未完全贯通业务链条和控制关键环节，导致数据还无法完全满足一线需求，“数据能力”到“生产能力”转化的最后一公里没有彻底打通；协同各专业统筹推进数据赋能的场景不足，仍然存在数据分析停留在表面，无法做到一体化沙盘运营的问题。

       · 流程闭环始于“管理”，终于“报表”：在推进数字化转型过程中，往往过多强调上端的顶层设计和自上而下的管理要求，而忽略自下而上的运营反馈，导致很多业务流程、系统设计重“管理”轻“运营”，重“加法”轻“减法”，很多数字化的管理行为最终只是体现为一张张越来越复杂的“运营报表”。随着报表的增多，随之而来的“报表之痛”也愈发明显，数据多、种类多，查询起来不够方便，不利于快速寻找目标数据，不利于指导实际工作，不利于快速调整经营策略。

二、数字化转型的主要方案和措施

       数字化转型是畅通企业内部要素资源配置的大循环，是推动业务、产品、服务、管理、流程的有机化，让每个环节具有自我解决问题、自我生长、持续迭代的内生动力。在深化数字化转型，推动“1.0”向“2.0”迈进，从“可用”到“好用”的进程中，通过强化“场景驱动、数据融通、流程闭环”，从而提升数字化转型价值和实际效果。在场景驱动中必须坚持始于“需求”、忠于“感知”，以满足实际需求作为衡量数字化转型成功与否的价值之尺；在数据融通上必须坚持始于“采集”、忠于“赋能”，将如何进一步畅通和激活数据要素在上下、横纵环节中的价值作为数字化转型的关键路径；在流程闭环中必须坚持始于“管理”、忠于“价值”，从一线和客户视角出发不断循环迭代数字化转型流程，从而促进组织、社会整体价值的提升。具体内容参见图一。

图一 “场景驱动、数据融通、流程闭环”总体思路

1.场景驱动：始于“需求”、忠于“感知”，以满足实际需求为转型价值之尺

       场景驱动的核心在于以问题为导向，以服务对象为中心，从以“管理”为主到以“服务对象”为主，从“我提供什么使用者用什么”到“使用者需要什么我提供什么”，根据服务对象的需求、基于现有业务问题优化产品、工具、流程，提升营销、运营、服务、管理的支撑效能。强调场景驱动基于的理念是，从强调技术向强调产品品质转变；从强调系统功能向强调使用效果转变；从强调局部功能细节向强调综合功能转变。

       场景驱动的重点在于以服务对象的需求为导向，以场景设计为核心，抓住实际生产运营的痛点，思考在场景内可以解决的问题，不断迭代优化产品、流程、工具，最终以是否解决使用者的问题和可量化的指标来评价场景数字化运营价值。

       以盒马生鲜运营为例：2015年，马云在杭州市提出“新零售”概念，并借此孵化盒马生鲜，盒马生鲜旨在为消费者打造社区化一站式消费服务中心。生鲜产品以其高毛利、高复购率、高即时性需求等特征成为零售企业发展数字化的桥头堡。“盒马生鲜”便是以生鲜产品作为切入口的数字化零售企业的代表之一。针对生鲜产品储鲜难的特点，运用“线上+线下+物流”的经营模式，推动场景体验，使用数字化技术提高零售效率，使消费者深度参与进来，满足消费者的消费需求。

       盒马生鲜经过接近五年的发展，到2019年已经从单一的标准化门店发展为盒马F2、盒小马、盒马菜市、盒马小站、盒马
mini、盒马里等诸多业态。围绕周边不同消费者的消费容量、消费水平等进行了业态的创新和异质化调整，使不同业态能合理适应消费群体。一方面，体现出盒马生鲜升级迭代的速度很快，通过创新模式快速抢占市场；另一方面，盒马生鲜经过5年的发展，其内容得到了沉淀，数字化布局也不再像以前粗犷的标准门店模式，而是进一步细分市场，通过商业模式的创新精准营销，丰富商业模式，吸引异质化消费者。

       盒马生鲜运营案例所带来的启示就是，不论是运营模式的创新还是服务手段的升级，都必须始终围绕用户需求这个核心点来进行，并且要根据用户最终的感知反馈来不断推动迭代优化，只有这样才能真正为客户创造价值，也才能实现自身的成功。

2.数据融通：始于“采集”、忠于“赋能”，以上下、横纵贯通为转型路径之脉

       数据作为数字化转型五要素之一，是贯穿场景、工具、平台、流程的血液，数据融通的核心在于提供计算、存储、生产、共享、治理等一体化、便捷、高效、安全的数据服务能力，实现面向市场、政企、网络、客服、管理等专业线的全场景数据赋能。具体做法要遵循集团数字化转型数据治理行动计划，按照“一套制度规范、一套治理方法、一个数据中台”原则，贯彻数据共享理念，由统一数据中台汇聚、拉通、整合、共享BOMD全域数据，强化数据安全防护；协同各专业部门，强化业务牵引，加强技术协同，聚焦智慧运营场景，解决数据割裂，数据不全不准问题，强化数据赋能，最终激发数据生产要素活力。

3.流程闭环：始于“管理”、忠于“价值”，以一线、客户视角为流程闭环之结

       在落地集团数字化转型进程中，需要着力推动以管理控制为中心的传统流程向以客户为中心的数字化流程转变，倒逼智慧运营流程变革与组织优化，打造简捷高效的数字化流程，实现在一线感知、管理效能、业务办理便捷等方面明显改善提升。打造以客户为中心的数字化流程，既要强化顶层设计，贯穿自上而下流程治理，更要突出一线、客户对流程的反馈，形成流程闭环，促进系统、业务和管理的持续迭代优化。

       在数字化转型中，一个很重要的底层逻辑模型就是“感知——判断——响应”闭环流程模型。在这样一个闭环模型中，人们通过各种智能软硬件设备采集数据，实现“感知”；通过建立模型算法，对数据进行分析挖掘，形成对事件的“认知和判断”，并基于此做出对事件的“响应”。这个模型的核心在于基于数据和算法的“闭环”机制，即如果上一个循环中发出的指令没有得到很好的执行效果，则会形成反馈机制，由模型和算法根据执行反馈数据进行调节，从而逐步迭代构建智能化体系。

       · 强化流程闭环，关键在于构建“一线、客户”视角的端到端闭环体系。数字化流程闭环要将流程上下游的参与者全部都纳入流程治理视野，打造“人人为我、我为人人”的流程优化体系，畅通数据在采集、判断、响应的全流程闭环。特别强调流程和系统的设计，必须从“一线、客户”视角出发，并以满足“一线、客户”需求作为最终落脚点。

       · 强化流程闭环，关键在于将“一线、客户”的反馈纳入流程体系。数字化转型中，很多系统的推广使用往往是靠强制命令执行的，在系统推广阶段靠指标压是可以的，但真正的好系统绝不是靠指标压出来的。要将与一线紧密相关的利益点纳入系统（如指标通报、激励兑现、闭环评价等），并建立全流程的闭环，通过实际使用者的反馈，来快速迭代来完善数据、优化系统。

       · 强化流程闭环，关键在于通过流程迭代，不断提升“一线、客户”的价值。以营销流程为例，现有的数据运营分析流程大多是单向的，只能画出用户的“模糊画像”，而只有在具体营销中，一次次试探用户才能知道用户真正需要什么，进行“精准画像”。流动的数据才有价值、在具体生产运营中沉淀的数据才更有价值，生产运营的管理者、数据分析的架构者要深入生产流程，找到关键点预设探针，特别是要将与“一线、用户”交互中的数据沉淀下来（如用户点击、停留时长、满意度等），提升对用户、对场景的精准画像，实现运营服务的高效高质量。

三、数据字转型的实践成果

以公司三重一大管理的数字化实践为例。进一步规范企业决策行为，根据集团公司“三重一大”决策制度的有关要求，不断建立健全决策会议各项管理办法，运营数字化手段持续优化完善相应流程机制，逐步建立起了从“会前-会中-会后”到“上层要求-职能管理-落地执行”的横纵闭环流程体系，参见图二。

   图二 “三重一大”决策支撑系统全流程

1.决策流程平台化，实现议题全生命周期管理

       以“流程穿透、数据穿透、管控穿透”的原则，推进数字化转型，进一步完善支撑决策体系建设，提升管理的规范性和管理效率。将决策流程由会议颗粒度管理细化为按议题颗粒度进行管理，以会议议题为单位，实现单个议题从征集、组会、纪要、督办、进展跟踪的全生命周期全流程闭环管理，并基于系统实现对议题的数据进行归集分析，能够对决策的科学性以及刚性执行进行思考及有效的管理，提升了决策的科学性和执行刚性。

2.加强流程化管理，将决策要求贯穿始终

       信息化系统通过刚性管控流程，将决策制度要求嵌入系统中，各项流程动作清晰明确。将决策前、决策中、决策后的会议全流程纳入系统固化，建立决策支撑一体化系统，实现从决策事项征集到决策后执行落实反馈的闭环管理。各议题必须按流程进行，会前议题申报，需经分管领导审核同意，主要负责人审定确定开会时间，会前通过系统将议题材料提前下发给决策人员，2/3以上成员出席决策会议方可召开。会中阶段实现全流程可视化，开展直观便捷的议题管理模式，各议题列席单位以及各议题进度均在会议室外大屏幕展示，还可通过手机端进行查询，保证决策规范性，同时方便与会人员安排工作，及时参会。会后纪要签发需由系统进行，纪要撰写后由主持人签发后发决策主体和相关部门，避免决策结果范围蔓延，后续执行也将会议纪要作为后续审批依据，不通过事项无法执行，重要事项在系统上发起督办，强化执行管控。信息化系统是规范化的重要手段，利用信息化方式规范决策流程、固化制度执行，同时实现工作留痕，也降低了相关工作人员工作量。

3.数字化手段增强监督和高效运营

       在议题的全生命周期中，议题管理人员以及议题申请人员可以全流程对议题审核进展进行跟踪，在OA办公系统以待办方式将议题提交领导审核，方便相关工作人员在第一时间对议题进行处理和准备，及时反馈跟踪汇报议题进展情况。同时，数字化系统的强制性，使得相关工作人员必须按照系统流程推进工作各环节，有效防止了各类不按流程办事的事项发生。全议题、全流程、全方位的高效信息化支撑系统的建立，为科学决策、规范决策、全面监督、高效运转提供强有力的保障。

4.流程闭环，及时响应制度修订及完善需求

       利用信息化技术迭代速度快、操作简便的优势，能够及时更新决策系统模块功能，确保持续符合决策制度不断优化完善的需求。例如，集团公司提出了进一步鼓励董事会、经理层在生产经营管理方面充分发挥作用，进而划分三种会议决策场景的要求。北京公司据此快速敲定通过直接进行后台操作的方法，调整决策会议支撑系统中的相应模块，实现了议题汇报部门在系统选定上会事项类型后，系统即自动匹配决策会议形式的功能，一站式解决了此类问题。此外，按照国资委统一安排部署，中国联通“三重一大”决策运行监管体系现已全面建成，集团公司要求各单位通过系统上传“三重一大”决策制度、规则、清单、程序、内容和落实情况等信息。如按照传统模式进行手工录入，既面临巨大工作量，也难以保证录入的及时性和准确性。北京公司依托决策会议支撑系统，将需要上传的字段全部嵌入到操作平台中，后期可直接根据需求进行数据查询和导出，且随时能够根据要求进行动态调整更新，打造了一个快捷准确的自动化抓手，在简化工作内容、便于决策会议管理人员操作的同时，确保了“三重一大”制度执行规范高效。

四、小结

       行胜于言始于思，成起于为作于细。数字化转型早已从“概念理论”走向“实操落地”，需要我们在优化顶层设计、强化机制保障、打通毛细血管上付出更多的思考和精力。使能和赋能，必须打通数据和系统的最后一公里。当前的很多工作我们已经迈出了一大步，但往往在真正落地的最后一小步上、在解决实际痛点问题上需要我们真刀真枪下功夫、出苦力。实践是数字化转型的唯一标准。作为公司数字化转型的实践者、推动者，我们每一个人都要以实践作为检验转型成效的唯一标准，在推动公司高质量发展上贡献力量。

高嵩，北京航空航天大学，硕士研究生，高级政工师，现任北京联通党委组织部部长、人力资源部总经理。

侯晓攀，毕业于北京邮电大学，硕士研究生，高级工程师，现任北京联通办公室（党委办公室）副主任。